主理人餐廳指將個(gè)人特質(zhì)、審美理念與品牌綁定的創(chuàng)業(yè)者直接經(jīng)營(yíng)并塑造特色文化體驗(yàn)的餐飲服務(wù)場(chǎng)所。其重點(diǎn)在于主理人作為品牌重要人物，通過(guò)空間設(shè)計(jì)、服務(wù)細(xì)節(jié)和故事敘述，將餐廳轉(zhuǎn)化為集美食、藝術(shù)與生活方式于一體的“作品”，而非單純提供餐食的店鋪。‌‌

當(dāng)下很多主理人餐廳因主理人對(duì)美食的專注，而忽略了互聯(lián)網(wǎng)對(duì)餐飲店經(jīng)營(yíng)的影響。一家意大利餐廳，其主理人以前是意大利籍一家酒店的行政總廚，具備廚師背景且對(duì)產(chǎn)品有很高的追求，同時(shí)自身也是一名自媒體內(nèi)容創(chuàng)作者，具備個(gè)人的IP基礎(chǔ)。

注重產(chǎn)品的打造但在經(jīng)營(yíng)理念上偏保守，認(rèn)為線上只應(yīng)作為宣傳渠道，套餐只會(huì)拉低客單價(jià)和品牌調(diào)性。主廚堅(jiān)持地道口味，不注重本地化口味訴求，忽略了前廳服務(wù)和用戶體驗(yàn)，影響了店鋪口碑，平臺(tái)店鋪差評(píng)率達(dá)17%。開(kāi)業(yè)后依賴開(kāi)業(yè)自然流量和主理人個(gè)人資源帶來(lái)的初始流量，缺少互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)基建，無(wú)法承接流量退潮后的真空期，開(kāi)業(yè)次月?tīng)I(yíng)收開(kāi)始下滑。與再惠合作后，再惠運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)通過(guò)一套針對(duì)性策略，在三個(gè)月的時(shí)間內(nèi)不但幫助餐廳止住營(yíng)收下滑趨勢(shì)，更實(shí)現(xiàn)了營(yíng)收的V型反轉(zhuǎn)，超過(guò)開(kāi)業(yè)當(dāng)月的營(yíng)收峰值。

線上店鋪之前的的視覺(jué)為全英文、不同菜品的展示頁(yè)面，脫離了本地客群的認(rèn)知習(xí)慣，難以建立情感連接。再惠運(yùn)營(yíng)師進(jìn)行了視覺(jué)IP化，從“食材說(shuō)明”專享“主廚IP”，打造主理人的品牌形象，強(qiáng)化主廚手作、意式匠心的差異化認(rèn)知，拉進(jìn)與消費(fèi)者的距離，頁(yè)面優(yōu)化后，訪問(wèn)量增長(zhǎng)明顯。

在套餐策略制定上，合作前線上只有2款下午茶套餐，難以覆蓋多類客群的需求。再惠運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)區(qū)域內(nèi)客群進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，周邊以家庭型顧客為主，3-4人餐存在明確的市場(chǎng)需求，運(yùn)營(yíng)師以雙人餐進(jìn)行測(cè)試，結(jié)果上線10天未投流情況下，自然流量售出60余份，驗(yàn)證了線上套餐的消費(fèi)能力。上線套餐也并未稀釋品牌，反而吸引了更多新客到店，并為晚市散點(diǎn)消費(fèi)帶來(lái)了增量。后續(xù)分階段逐步推出早午餐、四人餐，形成覆蓋全時(shí)段、多客群的套餐矩陣。

主理人餐廳往往對(duì)產(chǎn)品有很高的追求，但在門店運(yùn)營(yíng)上存在著線上平臺(tái)認(rèn)知不足、拒絕套餐營(yíng)銷、與市場(chǎng)反饋脫節(jié)等問(wèn)題。當(dāng)餐廳主理人對(duì)運(yùn)營(yíng)決策持保守態(tài)度時(shí)，可以通過(guò)小預(yù)算測(cè)試驗(yàn)證渠道有效性，用數(shù)據(jù)而非主觀經(jīng)驗(yàn)判斷來(lái)驅(qū)動(dòng)后續(xù)營(yíng)銷決策的推進(jìn)。